浅谈人力资源改革

翠湖科技园·云中心    韩光照  

       听完彭教授介绍华为先进管理理念，颇为感触，自叹咱们集团相差很多。改革会遇到很大阻力，很难啊！

我认为集团在人力资源等管理方面早就该理顺改革了。首先集团的长远目标(20年或30年)众员工不清楚，没有一个长远的刺激激励机制，新老员工没大区别，能力大小无区别等等，没有建立一套规范的人力资源管理制度，人员的选用没有实现制度化管理。但具体应该怎么改，应借鉴大企业的管理及倾听有关人力资源专家的。

我个人认为首先集团要想长远发展就应制定长远的战略目标，根据目标成立类似市场部，保障集团的工程产品不断档，同时做到有自己的特色产品，在现在买方市场的情况下应招营销高手。现在房地产行业不景气，拼的不仅是质量更重要的是管理，而管理就是靠人，得人心者得天下；人才应在集团平台上应用到各个项目，而不是各个项目各自为战，既浪费人才资源又不能共享成果，大的房地产集团早就有集团层面的总工室及集采机构，将各个项目的项目方案等大的原则性问题都在集团层面会同董事会予以解决了，能给项目公司节省大量时间和精力；保证决策制定零失误是集团和项目公司应共同追求的目标。任何项目公司都应有自己的公司管理手册（可借鉴大集团编制成型的授权体系和各种管理制度），项目人员应少而精，高待遇。目前咱们集团员工工资体系与市场还有差距，项目招人一提工资就跑人了。应给项目总定目标后，让其有更大的空间可以操作。

集团和项目都应进行人力资源改革，内容应明确各自职责、授权体系、管理原则、激励奖励机制等；集团应有明确的方针目标、文化理念，让所有员工有认同感。让员工在得到实惠的同时又有家的依赖感，能让员工不断的培训进步，能保障老员工养老等后续服务等等。集团应将眼光放长远些，确立长远目标，保障有能力员工不流失。

当然，咱们地产行业与华为电信行业性质不同，不能完全照搬华为经验，应量力而行。咱们集团物业更是早该改革了，应树立服务意识，聘请有经验高管，增加员工工资，奖惩分明，提高物业员工的素质等。每个地产项目在施工前应有明确的功能定位，而不是施工过程中反复更改，项目完工及时总结经验教训。当然企业是以最大利润为目标的，但在有利润的同时要考虑建楼的品质，给住房人以享受，给后人留些念想。